Premessa
Il settore della moda e in genere quello dell’abbigliamento, oltre alle proprie peculiari caratteristiche prima fra tutte la stagionalità, oramai da diversi anni attraversa un periodo fortemente turbolento caratterizzato, oltre che dal costante aumento dei prezzi delle materie prime, anche da un contesto ipercompetitivo dove la ricerca del vantaggio diventa un obiettivo fondamentale.
Impostare un sistema di programmazione attraverso il budget economico e un controllo di gestione per una azienda operante in questo settore significa discostarsi dalla standardizzazione operando non secondo le logiche del mercato ma secondo le necessità dell’azienda. E’ infatti fondamentale applicare un approccio situazionale disegnato a misura di azienda che sia in grado di comprendere la struttura della stessa, i propri fabbisogni, i punti di forza e soprattutto quelli di debolezza. Per fare ciò è necessario scegliere ed utilizzare strumenti diversi, primo fra tutti la balanced scorecard e impostare dei sistemi di analisi dei costi basati su metodologie quali il direct costing piuttosto che l’activity based costing.
In questo articolo analizzeremo attraverso un caso aziendale come può essere impostato il sistema di programmazione e controllo per una azienda del settore moda e come può essere implementato il sistema di management control system attraverso l’utilizzo di idonei KPI.
Le caratteristiche del settore moda e abbigliamento
Come anticipato in premessa la caratteristica principale del settore moda è la stagionalità ovvero periodi all’interno dell’anno in cui si concentrano le vendite e, di conseguenza, gli incassi. Normalmente la distinzione viene operata tra la primavera/estate (PE) e l’autunno/inverno (AI).
La conseguenza della stagionalità è che nel corso dell’anno si assisterà all’alternanza tra periodi caratterizzati da elevati ricavi e periodi che registrano bassi volumi di vendita e questo è un fattore importante nella pianificazione finanziaria (budget di tesoreria) perché nei periodi non dedicati alla campagna vendite l’impresa dovrà essere in grado di far fronte alle obbligazioni e agli impegni di spesa con la dotazione finanziaria accumulata.
Come desumibile dalla timeline che precede i periodi dell’anno dedicati alle vendite sono, rispettivamente, i mesi di luglio, agosto e settembre per la stagione A/I e i mesi di dicembre, gennaio e febbraio per la stagione P/E. Ciò significa, ad esempio, che di norma nel secondo trimestre dell’anno si assisterà ad un periodo caratterizzato da bassi ricavi e elevate spese atteso che, oltre ai costi fissi di struttura, l’azienda dovrà sostenere i costi per l’attività di ricerca e sviluppo (creazione delle nuove collezioni) e dovrà iniziare a pagare i fornitori considerato che in quel periodo avviene di norma il lancio della produzione relativa alla collezione A/I.
Un’altra caratteristica prevalente del settore è data dalla struttura dell’offerta, normalmente basata su una o più collezioni all’interno delle quali si trovano differenti linee. Ad esempio, all’interno della collezione primavera/estate di un determinato brand si trovano le linee uomo, donna e bambino.
Non è inusuale che un’azienda presenti più collezioni, magari contraddistinte da brands diversi e all’interno di ognuna di queste presenti diverse linee.
Infine, ma non meno importante, un’ultima caratteristica del settore è la delocalizzazione produttiva che ha spinto sin dai primi anni novanta molte imprese a spostare la produzione in paesi stranieri dove il costo del lavoro è basso. Questo, oltre che un riflesso sulla operatività aziendale e il passaggio da azienda di produzione ad azienda commerciale, irradia i suoi effetti anche sui tempi di programmazione dell’attività aziendale e sui costi sia delle materie prime che dei trasporti.
Il caso aziendale
Si presenta il caso di una PMI (d’ora in poi Alfa Srl) operante nel settore dell’abbigliamento che ha delocalizzato la propria produzione a fornitori situati all’estero, principalmente nell’estremo oriente. La società commercializza prodotti contraddistinti da tre diversi brands di proprietà e da un brand detenuto in forza di un contratto di licensing e per ogni collezione presenta tre linee, uomo, donna e bambino.
Alfa Srl, che gode di buona salute dal punto di vista patrimoniale e finanziario, registra un tasso medio di incremento dei ricavi dell’10,5% annuo anche se dal punto di vista economico l’incremento del costo delle materie prime, dei trasporti e del personale ha portato ad una sensibile riduzione dei margini di redditività.
L’imprenditore decide quindi di impostare un sistema di pianificazione e controllo utile a comprendere le ragioni che, in presenza di ricavi crescenti, conducono ad una riduzione dell’utile netto.
Giova rilevare che siamo in presenza di un contesto comune a molte imprese del settore fashion, caratterizzato da elementi quali il calo dei margini, l’aumento delle rimanenze, la crescita dei costi di struttura e, per ovvie ragioni di competitività, dal continuo accrescimento dei campionari sia in termini di costo che di quantità.
Una volta chiarita la situazione di partenza si decide di avviare un programma basato su tre aspetti fondamentali:
- L’introduzione di una cultura del budget e, in particolare, di budget economico;
- L’approfondimento dell’analisi dei costi e dei margini;
- La definizione di una serie di KPI utili a rendere informazioni sulle performance aziendali.
Parte prima – Introduzione del budget economico
Obiettivo di questa prima fase del programma di pianificazione e controllo è definire un modello di budget economico in grado di porre in evidenza quelle informazioni che fino ad allora erano state sottovalutate dal management ma che in realtà erano, in parte, la causa dell’erosione dei margini dell’utile netto.
Per fare ciò e perseguire l’obiettivo che l’imprenditore intende raggiungere si è scelto di riclassificare i dati storici economici a costo del venduto. Tale modalità, infatti, consente attraverso il calcolo del margine industriale di rilevare l’incidenza del costo del prodotto venduto sul volume dei ricavi. Giova rammentare che all’interno del costo del venduto non trovano sede solo i costi diretti relativi al bene prodotto e venduto ma anche i costi accessori come, ad esempio, i trasporti su acquisti, gli imballaggi, il costo dei campionari, ecc.
Partendo quindi dai dati storici e dalle prospettive di mercato comunicate dal management di Alfa Srl, sono stati definiti dei tassi di crescita prospettici dei volumi delle vendite e sulla base di questi sono stati stimati i costi variabili e, di conseguenza, i costi di struttura. All’interno di questi ultimi si trovano i costi del personale e gli ammortamenti, voci per le quali sono state predisposte delle tabelle ad hoc collegate, da un lato al budget del personale predisposto dal consulente paghe esterno e dall’altro al prospetto degli investimenti/disinvestimenti in beni strumentali.
Sulla base di queste premesse è stato sviluppato uno schema di riclassificazione del conto economico così strutturato:
| 2019 | 2020 | 2021 | |
| Conto | Cons. 31/12 | Cons. 31/12 | Budget Previsionale |
| Merci c/vendite collezione 1 P/E | |||
| Merci c/vendite collezione 2 P/E | |||
| Merci c/vendite collezione 3 P/E | |||
| Merci c/vendite collezione 1 A/I | |||
| Merci c/vendite collezione 2 A/I | |||
| Merci c/vendite collezione 3 A/I | |||
| -Resi su vendite P/E | |||
| -Sconti su vendite P/E | |||
| -Capi mancanti P/E | |||
| -Resi su vendite A/I | |||
| -Sconti su vendite A/I | |||
| RICAVI DI VENDITA NETTI | |||
| Merci c/acquisti collezione 1 – P/E | |||
| Merci c/acquisti collezione 2 – P/E | |||
| Merci c/acquisti collezione 3 – P/E | |||
| Acquisto accessori P/E | |||
| Merci c/acquisti collezione 1 – A/I | |||
| Merci c/acquisti collezione 2 – A/I | |||
| Merci c/acquisti collezione 3 – A/I | |||
| Acquisto accessori A/I | |||
| Campionario estate | |||
| Campionario inverno | |||
| COSTO DEL VENDUTO | |||
| I° MARGINE COMMERCIALE | |||
| Imballaggi c/acquisti | |||
| Dazi import e spese doganali P/E | |||
| Dazi import e spese doganali A/I | |||
| Provvigioni agenti | |||
| Trasporti vendite estate | |||
| Trasporti vendite inverno | |||
| Royalties marchio | |||
| COSTI VARIABILI COMMERCIALI | |||
| Stipendi/salari area produzione | |||
| Stipendi/salari area campionari | |||
| Stipendi/salari are commerciale | |||
| COSTI VARIABILI INDUSTRIALI | |||
| II° MARGINE COMMERCIALE | |||
| Utenze | |||
| Affitti passivi | |||
| Assicurazioni | |||
| Manutenzione ordinaria | |||
| Personale direzionale/amministrativo | |||
| Spese bancarie | |||
| COSTI FISSI VINCOLATI E DISCREZIONALI | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| MARGINE OPERATIVO LORDO | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| Ammortamenti | |||
| Accantonamenti | |||
| ACCANTONAMENTI E AMMORTAMENTI | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| RISULTATO OPERATIVO | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| Altri ricavi e proventi | |||
| – Altri costi accessori | |||
| RISULTATO DELLA GESTIONE ACCESSORIA | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| Interessi attivi bancari | |||
| Differenze cambio attive | |||
| -Interessi passivi c/c bancari | |||
| -Interessi passivi c/finanziamenti | |||
| -Differenze cambio passive | |||
| RISULTATO DELLA GESTIONE FINANZIARIA | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| Sopravvenienze attive | |||
| -Sopravvenienze passive | |||
| RISULTATO DELLA GESTIONE STRAORDINARIA | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| UTILE (PERDITA) ANTE TAX | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| Ires di competenza | |||
| Irap di competenza | |||
| TAX | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
| UTILE (PERDITA) DI ESERCIZIO | 0,00 € | 0,00 € | 0,00 € |
Parte seconda – Approfondimento dell’analisi dei costi e dei margini
Come riportato in premessa la caratteristica principale del settore fashion è la stagionalità, elemento che deve essere preso in esame sia nell’analisi economica che, soprattutto, in quella finanziaria. Ecco perché al modello di budget sopra presentato, per migliorare il dialogo con il mondo finanziario si è deciso di dividere questo macro budget in due sotto strutture, l’una riferita alla stagione primavera/estate e l’altra alla stagione autunno/inverno creando un opportuno raccordo utile sia nel definire il quadro economico di programmazione sia quello finanziario e dimostrare pertanto agli istituti finanziari i periodi dell’anno dove, per ovvie ragioni di stagionalità, i flussi finanziari sono più carenti.
Dal punto di vista dei costi l’azienda era solita utilizzare il criterio del full costing il quale tuttavia, al di là di non consentire una corretta riclassificazione di determinate voci, aveva il grosso difetto di condurre a dei prezzi di vendita troppo alti per il mercato di riferimento e questo ha spesso portato Alfa Srl a dover applicare dei sostanziosi sconti pur di vendere e non ha agevolato la volontà dell’azienda di penetrare i mercati esteri, molto sensibili alla politica del prezzo. Si può quindi affermare che la metodologia del full costing non era adatta all’azienda, al mercato di riferimento e neppure agli obiettivi commerciali della stessa.
Si è quindi optato per un sistema di direct costing molto più flessibile e idoneo, sia per la determinazione dei prezzi di vendita che alla stagionalità del settore fashion. Come primo effetto, associando questa variazione alla riclassificazione del conto economico a conto del venduto, si è definito in maniera precisa il costo effettivo dei beni acquistati e venduti e di conseguenza si è proceduto ad una corretta determinazione dei margini industriali. Un esempio chiaro è la riclassificazione del costo del personale relativo ai reparti produzione/campionari/commerciale che con il rinnovato approccio è stato collocato nei costi variabili industriali e non più nei costi fissi.
I due capi saldi del modello di programmazione e controllo di Alfa Srl, ovvero la riclassificazione del conto economico a costo del venduto e la determinazione dei costi secondo il criterio del direct costing, hanno condotto ad una politica del budget così strutturata. L’azienda, una volta definiti gli obiettivi di vendita e i livelli di scorte necessari per far fronte a riordini e nuove richieste dei clienti in corso di stagione, determinava i livelli di acquisto e con essi i relativi costi. Il macro budget veniva poi suddiviso in diversi micro budget, per ognuno dei brand prodotti e commercializzati e per ogni collezione ottenendo quindi una struttura per programmare l’andamento di tutti gli assets e consentire un controllo costante e tempestivo attraverso la periodica analisi degli scostamenti.
| Linea Uomo | Linea Donna | Linea Bambino | ||||||||||
| Brand 1 | Brand 2 | Brand 3 | Brand 4 | Brand 1 | Brand 2 | Brand 3 | Brand 4 | Brand 1 | Brand 2 | Brand 3 | Brand 4 | |
| Ricavi lordi | ||||||||||||
| -rettifiche su vendite | ||||||||||||
| Ricavi netti | ||||||||||||
| -Merci c/acquisti | ||||||||||||
| -Costo campionati | ||||||||||||
| -Costi variabili | ||||||||||||
| Margine industriale | ||||||||||||
| -Costi fissi | ||||||||||||
| Risultato operativo | ||||||||||||
Il budget economico in esame veniva elaborato nel mese di novembre in quanto l’azienda era già in possesso del portafoglio ordini della stagione primavera/estate, conoscendo quindi con certezza i relativi costi, e del budget della stagione autunno/inverno di cui a breve sarebbe iniziata la raccolta ordini.
Questa impostazione consentiva al management di avere sempre sotto controllo l’andamento aziendale ma, soprattutto, di poter monitorare dei valori fondamentali come il margine industriale, il margine di contribuzione, il margine operativo lordo (EBITDA) e il risultato operativo (EBIT), oltre che all’utile ante imposte.
Fase 3 – La definizione di una serie di KPI utili a rendere informazioni sulle performance aziendali
Tutto quanto descritto sino ad ora è stato utile per delineare il processo che ha condotto Alfa Srl ad impostare e implementare un sistema di programmazione e controllo adeguato al settore, alla struttura dell’azienda e al mercato di riferimento.
E’ chiaro però che tutto ciò non è sufficiente o meglio è limitato se non risulta affiancato da una attenta analisi dei dati e allora in questa terza e ultima fase ci si pone l’obiettivo di individuare alcuni e significativi KPI utili a comprendere l’andamento aziendale.
Malgrado il focus del presente contributo sia di matrice prettamente economica si ritiene importante, anche semplicemente per ragioni di completezza, definire una struttura dello stato patrimoniale adeguata all’azienda oggetto di analisi perlopiù con riferimento al capitale circolante netto, ai tassi di rotazione del magazzino e ai giorni medi di incasso e pagamento. Una struttura che può essere così esemplificata:
| 2019 | 2020 | 2021 | |
| Conto | Cons. 31/12 | Cons. 31/12 | Budget Previsionale |
| Crediti v/clienti | |||
| Crediti diversi | |||
| Rimanenze | |||
| Ratei e Risconti | |||
| ATTIVO CORRENTE | |||
| Debiti v/fornitori | |||
| Debiti diversi | |||
| Ratei e risconti passivi | |||
| PASSIVO CORRENTE | |||
| CAPITALE CIRCOLANTE NETTO | |||
| Capitale immobilizzato | |||
| CAPITALE INVESTITO LORDO | |||
| – Fondi | |||
| CAPITALE INVESTITO NETTO | |||
| Banche a breve | |||
| Banche a medio lungo termine | |||
| Disponibilità finanziarie | |||
| POSIZIONE FINANZIARIA | |||
| PATRIMONIO NETTO |
Ora che siamo in possesso del conto economico riclassificato a costo del venduto e dello stato patrimoniale possiamo procedere con la rilevazione dei KPI più significativi.
Giova chiaramente partire dal più immediato a livello economico ovvero il margine di contribuzione che, seguendo lo schema presentato, si ottiene sottraendo ai ricavi netti di vendita l’insieme di costi variabili ovvero la somma dei costi variabili industriali e quelli commerciali.
Il MDC (o II° margine industriale per seguire la riclassificazione proposta) così definito oltre a determinare le risorse a disposizione dell’azienda per la copertura dei costi fissi e remunerare gli investitori è estremamente utile per il calcolo del break even point ovvero il cosiddetto punto di pareggio che si ottiene applicando la seguente formula:
BEP = C.F /%M.D.C.
Dove a numeratore troviamo i costi fissi e al denominatore la percentuale del margine di contribuzione. Il punto di pareggio indica quindi il livello di fatturato minimo che l’azienda deve conseguire per non andare in perdita.
Associato al BEP c’è Il margine di sicurezza che misura quanto può resistere una eventuale diminuzione del fatturato atteso per non andare in perdita. L’MDS viene calcolato con la seguente formula:
MDS = Fatturato ipotizzato – Fatturato BEP
Fatturato ipotizzato
Tanto maggiore è l’MDS quanto maggiore è la capacità del fatturato ipotizzato in sede di budget di resistere ad eventuali diminuzioni senza che l’impresa subisca delle perdite.
Nel corso della trattazione grande importanza è stata data alle specifiche del settore fashion, prima fra tutte la stagionalità e gli effetti che essa porta soprattutto in relazione ai flussi di cassa che in determinati periodi dell’esercizio potrebbero risentire della carenza degli incassi. E allora risulta estremamente importante analizzare sia il tempo medio di incasso dei crediti verso i clienti e di pagamento dei debiti verso fornitori e indagare sui giorni medi di rotazione del magazzino ovvero su quanto ci mette il magazzino a svuotarsi e rigenerarsi.
Il tempo medio di incasso dei crediti commerciali si calcola nel modo seguente:
TMI = Crediti commerciali x 365
Ricavi netti
Mentre il tempo medio di pagamento dei debiti verso fornitori:
TMP = Debiti commerciali x 365
Acquisti netti
Data la natura del settore e le sue peculiarità questi indicatori e il loro monitoraggio sono estremamente utili per regolare i flussi finanziari dell’azienda in quanto se, ad esempio, il tempo medio di incasso dei crediti è di 60 giorni e il tempo medio di pagamento dei debiti è di 30 giorni il board si renderà presto conto che c’è una sofferenza finanziaria che deve essere affrontata in quanto l’esborso per il pagamento dei fornitori avviene mediamente ben 30 giorni prima di incassare i crediti.
Concludiamo questa analisi con il terzo e ultimo indice ovvero il tempo medio di rotazione del magazzino ovvero, volgarmente detto, quante volte il magazzino si rigenera all’interno di un determinato periodo, normalmente l’anno.
TMRS = Ricavi netti di vendita
Giacenza media scorte
Per determinare la giacenza media è necessario un calcolo intermedio:
Giacenza media scorte = S giacenze mensili
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Conclusioni
Impostare un sistema di programmazione e controllo articolato è un passaggio fondamentale non solo per monitorare l’andamento aziendale ma anche per rispondere alle disposizioni dell’articolo 2086 del codice civile in tema di crisi di impresa il quale dispone che «L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori. L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale».
In sostanza, l’imprenditore ha il dovere e la responsabilità di dotare la propria azienda di un’organizzazione efficiente sotto tutti i punti di vista (creazione di un organigramma, processi di gestione amministrativa e contabile) e che questo assetto sia anche in grado di rilevare in modo tempestivo i problemi e le crisi d’impresa.
Una volta che questi problemi sono stati rilevati, l’imprenditore deve immediatamente adottare uno dei provvedimenti previsti dalla legge per cercare di superare la crisi.
Se non agisce in questo modo, verrà considerato responsabile dei debiti e dell’eventuale fallimento della sua azienda. Di conseguenza, dovrà provvedere utilizzando il proprio patrimonio personale.
Pertanto se da un lato è innegabile che impostare un piano di programmazione e controllo sia indispensabile per valutare le performance aziendali dall’altro risulta un passaggio obbligatorio nella prevenzione della crisi d’impresa. Fare tutto ciò per un’azienda attiva nel settore del fashion risulta ancor più importante, considerando le peculiarità del settore, per conseguire una corretta gestione dei flussi economici e finanziari.